毫無疑問,李東生是帶著簡單而甜蜜的思維踏上歐洲淘金之旅的。而此前卻是TCL和李東生本人的巔峰時刻—集團整體上市,成功地完成了MBO,并毫不費力地利用了長虹陷入APEX應收賬款危機,從而坐上中國彩電業(yè)的頭把交椅。“收購的機會也許稍縱即逝,做企業(yè)就一定會有風險。”此刻躊躇滿志的李東生充滿了全球雄心。

　　直到今天,也沒有人說得清楚李東生為什么要收購湯姆遜那樣的爛攤子,也沒有人能夠解釋為什么他如此心急的鐘情于阿爾卡特。當面對2005年、2006年每年接近20億元虧損這個天文數字的時候,李東生才如夢初醒:“那段時間,我經歷了一生中最難過的日子。做了10多年企業(yè),一直是盈利,突然間就虧了�？鐕�收購后原來預計18個月扭虧也沒有實現,面對員工、投資人、同行、政府,感到很是內疚慚愧,自己的情緒甚至一度有點失控。”

　　　據TCL的一位高管證實,當TCL在國際化道路上幾乎全軍覆沒的時候,李東生也坦陳過自己的三大失誤:一是沒有把企業(yè)的核心價值觀付諸行動,容忍較好經營業(yè)績的企業(yè)主管在核心價值觀與企業(yè)不一致的言行存在;二是企業(yè)存在許多盤根錯節(jié)的小山頭和利益小團體,嚴重毒化了企業(yè)的組織氛圍;三是對一些沒有能力承擔責任的管理干部過分礙于情面,繼續(xù)讓他們身居高位。

　　沒有人懷疑李東生痛心疾首的自我檢討,但有些細節(jié)對于TCL的失敗可能更加至關重要。在并購湯姆遜彩電業(yè)務之前,作為TCL彩電元老級人物的胡秋生一直跟著李東生與湯姆遜進行并購談判。胡秋生發(fā)現兩家擬簽的合同對TCL非常不利,立刻堅決表示不能簽這個協(xié)議,但終究抵不過李東生的固執(zhí)己見,簽下并購合同,也從此埋下隱患。

　　曾經在李東生身邊工作過的一位人士說,李東生也曾非常后悔在與阿爾卡特合資之前沒有聘請專業(yè)的咨詢公司參與收購方案設計,以致在經營過程中遇到了意料不到的問題。該人士認為,從一種常識的角度上講,國內企業(yè)進行并購必須聘用具有公信力的中介機構提供專業(yè)服務,而TCL進行國際并購而沒有聘請專業(yè)顧問,唯一說得通的解釋是,把國內市場環(huán)境中的一些所謂“經驗”用到國際上去了。

　　在巨虧的壓力下,TCL董事會決定于2006年三季度開始對歐洲業(yè)務進行收縮和重組。然而,由于對歐洲的社會和法律環(huán)境知之甚少,啟動收縮業(yè)務無異于雪上加霜。最讓李東生始料未及的是,TCL在重組過程中發(fā)現,在歐洲裁員遠非事先預料的那么容易。養(yǎng)尊處優(yōu)長達半個世紀的社會保障制度不僅使絕大多數歐洲企業(yè)氣喘吁吁,整個歐洲實際上也已經不堪重負。盡管TCL的重組行動得到了當地工會和政府的理解、支持,但一些法規(guī)甚至是潛規(guī)則總是讓人無法繞開。按照當地慣例,公司裁員需要取得工會同意,但是工會作為保護工人的組織,要求保護弱者,老弱病殘都不可以裁,只能先裁年富力強的—而這恰恰是TCL希望保留的員工。因此唯一的辦法是先支付所有人的裁員成本,全部解散,重起爐灶,把有用的員工再雇回來。據統(tǒng)計,TCL在歐洲共裁員400多人,平均裁員成本超過每人10萬歐元。

　　“這些都是往事,但教訓無比深刻。”李東生向《法人》記者強調,國際化對于中國企業(yè)的挑戰(zhàn)非常大,因為中國整個經濟環(huán)境、法律環(huán)境和國外差異很大,這就造成中國企業(yè)國際化困難比歐洲、美國、日本、臺灣企業(yè)大很多。

　　沉痛的教訓讓TCL全面調整了國際化思路。到2007年末,在彩電業(yè)務上,公司成功完成了對TCL多媒體歐洲業(yè)務的重組,結束了原來虧損的歐洲業(yè)務中心,并依托全新的歐洲業(yè)務平臺,引入了“無邊界集中”的經營模式,在組織結構、運營成本、供應鏈整合等方面下功夫,從而直接推動了歐洲業(yè)務走出困境;在北美市場,公司采取與關鍵伙伴結盟、聚焦價格、成本控制等一系列措施;而中國市場則作為公司長期的利潤后盾,一直保持著穩(wěn)定的銷售和毛利水平。

　　4月15日,備受關注的TCL液晶模組項目在惠州敲鑼打鼓的破土動工,業(yè)內預計該項目第一期年產量為233萬件,由此至2009年TCL的液晶電視產能可望接近600萬臺。TCL的一位高管認為,此舉標志著TCL集團正式向液晶電視產業(yè)價值鏈上游邁進,將為其增強主業(yè)核心競爭力、布局未來發(fā)展奠定基礎。

　　由于整個項目有三星電子的深度介入合作,這個項目不僅被扭虧心切的惠州市政府寄予厚望,也有可能成為TCL在經歷海外巨虧之后一個看得見的利潤增長點。只是人們無法知道,這對于李東生最新的海外擴張計劃能否錦上添花？

　　2004年1月,TCL并購法國湯姆遜彩電業(yè)務,4月,又并購了阿爾卡特移動電話業(yè)務。當時多數媒體認為,TCL自此形成了全球規(guī)模最大的彩電業(yè)務以及全球領先規(guī)模的移動電話業(yè)務。

　　在此之前,在國內企業(yè)國際化道路上,曾有過不少相同或相類似這方面合資或者并購的先例,但像這兩個公司一樣讓外界另眼看中國企業(yè)的,李東生帶領下的TCL集團還算是第一個,它無論在規(guī)模上還是在意義上,都遠遠超越了此前的先行者。

　　通過兩次兼并重組,TCL初步完成了產業(yè)鏈在全球主要市場的布局,新成立的兩家便是TTE(TCL-湯姆遜電子公司)和T&A(TCL阿爾卡特移動電話有限公司)公司。2005年5月17日,香港上市的TCL通訊發(fā)布公告,正式宣布TCL將以換股的形式,收購阿爾卡特持有的合資公司TCL阿爾卡特(以下簡稱T&A)45%的股份。

　　正如外界所知,湯姆遜和阿爾卡特在中國合作的伙伴當中,TCL集團并不算是“圈子”里面的合作伙伴。

　　2004年1月30日TCL實現集團整體上市,標志著“阿波羅計劃”最終拉下帷幕;而2004年3月底開始的分立上市方案更為TCL與外資合資,實現“外向型擴張”埋下伏筆。盡管這兩次上市讓外界對TCL集團產生各種各樣甚至是負面的看法,但外界難以明白TCL與法國兩家公司合資合作的基本條件是TCL手機與彩電必須分開。

　　在這一點上,李東生非常明白,只有通過與跨國公司的合資,實現彩電與手機業(yè)務的快速擴張。李東生認為,與外資合作,其優(yōu)點在于可以獲得外企的核心技術、國外銷售網絡;而對外資而言,TCL成熟的管理、低廉的勞動成本以及中國龐大的市場,足以使資源互補。 　　吞下這兩只巨象之后,TCL確實需要時間來消化。李東生一方面開始發(fā)揮彩電業(yè)務的協(xié)同效應,一方面對T&A公司進行重新定位和合作。

　　李東生始終認為,這種模式比其它模式進入國際化的整合成本更小:“我們與湯姆遜和阿爾卡特的合作能以最小的代價和風險迅速進入歐美市場,構建全球業(yè)務架構,建立全球最有規(guī)模和競爭力的企業(yè),比自己獨立做至少提前5-6年。我們認為這個選擇是正確的。”

　　2004年,已經并購了湯姆遜和阿爾卡特的TCL開始出現虧損,2004年集團利潤比上年下滑了57%。而2005年第一季度的財務報表上,虧損更加嚴重。李東生坦然承認,當初宣布18個月就可以扭轉TTE(TCL-湯姆遜電子公司)的虧損,這個時間表看來是要往后推遲了,T&A(TCL-阿爾卡特移動電話有限公司)面臨的局面,也并不樂觀。

　　李東生感嘆:“我們原來的團隊顯得有些樂觀,到去年(2004年)11月份才發(fā)現問題很大,整合效應并沒有發(fā)揮,企業(yè)還是按原來的習慣運作,TCL基本處于失控狀態(tài)。”

　　此后的三年里,TCL在歐洲市場全面陷入被動,資金、人才、技術、管理、品牌、渠道等一系列問題全部擺在李東生和TCL面前,TCL在歐洲“水土不服”,也在不停攀升的虧損赤字上體現出來。

　　根據TCL多媒體年報,2004年底,歐洲業(yè)務虧損只有幾百萬元人民幣;2005年底,歐洲虧損5.5億元人民幣;2006年上半年,TCL歐洲業(yè)務虧損上升至7億元人民幣;而到2006年9月底,TCL在歐洲的投資累計虧損已達2.03億歐元(合20.34億元人民幣)。出乎意料的是,在TCL集團2006年報中,這一累計虧損數字又猛增了近70%。據稱,截至去年年底,TTE歐洲公司的“未彌補虧損”已經突破33.45億人民幣,TCL多媒體在重組及收縮歐洲業(yè)務方面的整體成本費用遠超預期。

　　TCL在此次國際化并購中,消耗的不僅是資金,還有管理團隊的整體能力問題。從“創(chuàng)業(yè)元老”胡秋生到“備受器重”的趙忠堯,再到李東生最終上陣,TTE公司的CEO一職,三年中來回交替,TTE的核心團隊與企業(yè)文化長時間仍不清晰。

　　迄至2006年年底,TCL的歐洲業(yè)務出現虧損總計接近40億元。TCL自此被迫進行歐洲業(yè)務的收縮和重組。

　　在全球經濟一體化日益加快的進程中,越來越多的中國企業(yè)走出國門拓展海外市場,然而,這條探索之路既有無限的商機,但也注定荊棘密布

　　2004年10月下旬,深圳。應四川長虹(600839,股吧)集團公司之邀來洽談合作事宜的美國APEX公司(全名為Apex Digital—阿佩克斯數字公司)的華裔董事長季龍粉,被四川警方刑事拘留,直接理由是“涉嫌票據詐騙”。早前流傳甚廣的關于長虹在美開拓市場遭受巨虧的事實終于得到了證實—APEX公司拖欠長虹出口美國的貨款4.7億美元,折合人民幣近40億元。