“走出去”的前提是夠強大

　　北京晨報：雖然已經進入2009年3月，美國金融危機卻仍沒有見底，這對于中國的制造行業(yè)提出了挑戰(zhàn)。在你的規(guī)劃中，TCL將采取哪些措施應對國際市場的動蕩、變化？

　　李東生：2009年TCL的經營策略是固本強基，逆境而為，保持企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，在“穩(wěn)”中尋求突破。首先，我們將強化各項主要基礎管理能力、供應鏈管理能力以及自主創(chuàng)新能力，進一步增強企業(yè)核心競爭力。第二，保持集團業(yè)務的穩(wěn)定增長。我們希望利用金融危機產業(yè)整合的機會，加快我們液晶平板電視產業(yè)鏈建設。今年液晶電視達到七百萬臺，也是給自己很大的標桿。同時，國際化也會繼續(xù)推進，重點發(fā)展海外市場，在歐美中低價的大眾市場提高我們的銷量；在新興市場，要在防范經營風險的前提下，集中資源發(fā)展重點國家市場，在若干個重點新興國家市場建立競爭優(yōu)勢。

　　北京晨報：有人認為，中國產品由于處在低端價位，將從經濟危機中獲益，您是否贊成這一觀點？您認為海外消費者的消費習慣將產生怎樣的變化，TCL是否會在歐美市場強化價格優(yōu)勢？

　　李東生：金融危機引發(fā)全球性的實體經濟衰退，由于消費者信心受到打擊，消費方式也呈現保守的趨勢，這一影響更多反映在一些高端產品上。在消費電子領域，很少有廠商會因金融危機而受益，只是不同廠商由于產品定位、成本競爭等因素所受損失有所不同而已。TCL目前企業(yè)業(yè)務收入中，國外業(yè)務占的比例比較高，去年金融危機對海外經濟影響非常明顯，但由于TCL在產品、市場上的定位，以及我們在效率、速度、成本等方面相對的優(yōu)勢，從目前來看，金融危機對我們在歐美市場銷售的實際影響不是太大。但對于海外消費者，盡管低價格是一種吸引，但他們對于產品品質的要求卻不會降低。TCL也不希望單純依靠價格優(yōu)勢去競爭。TCL將通過提高經營效率來降低成本，同時通過自主創(chuàng)新增加品牌溢價，從這兩個方面進一步提高企業(yè)利潤率和競爭力。

　　北京晨報：你認為在國際市場疲軟的情況下，國內市場是否有能力支持中國家電企業(yè)渡過難關？

　　李東生：是的，“家電下鄉(xiāng)”工程對家電企業(yè)在農村市場的產品研發(fā)、銷售和服務建設具有極大推動作用。“家電下鄉(xiāng)”還可以增加對鋼鐵、有色金屬、化工、電子元器件等相關產業(yè)鏈的需求，從而實現擴大內需、緩解家電行業(yè)外需不足及產能過剩的現實問題。據測算，連續(xù)四年在全國農村對彩電、冰箱、洗衣機、手機四類農民需求量大的產品實施“家電下鄉(xiāng)”，可實現家電下鄉(xiāng)產品銷售近4.8億臺，累計可拉動消費9200億元。

　　北京晨報：2009年，TCL是否會有裁員計劃？

　　李東生：在今年艱難并且不確定的經營環(huán)境下，企業(yè)變革和優(yōu)化調整將成為必然。但作為企業(yè)來講，在目前情況下，我們更要考慮承擔社會責任。另外，我們會在今年業(yè)務保持穩(wěn)定的前提下，像往年一樣繼續(xù)招聘應屆畢業(yè)大學生。

　　北京晨報：經濟危機下很多企業(yè)有意到海外并購，你對他們有什么建議？

　　李東生：“走出去”的企業(yè)自身必須要足夠強大。在海外市場需求急劇下滑的情況下，首先要穩(wěn)定國內業(yè)務根基。其次，企業(yè)一旦決定“走出去”，制定計劃時要盡可能做好各種資源儲備，充分考慮可能遇到的問題，必須準備意外風險儲備金。第三，企業(yè)必須培養(yǎng)國際化人才。國際化道路難免會布滿荊棘，但中國企業(yè)如果不進行國際化，在未來的發(fā)展中將會更困難。在未來幾年內，要想成為世界領先企業(yè)，國際化將是中國企業(yè)發(fā)展的必經之路。晨報記者 劉映花

　　李東生認為，抓住“家電下鄉(xiāng)”的機遇會讓TCL在國內市場有更好的表現。

　　考取大學：知識改變命運

　　“考試時緊張得擔心會把桌子壓垮。”

　　1977年的冬天異常寒冷，在廣東惠陽縣馬安農村插隊的知青們被調去會戰(zhàn)挖水庫，艱苦的條件讓日子過得慢吞吞的。不過，與同伴不同，其中的一個知青卻總是嫌時鐘走得太快，這就是不安分的李東生。

　　那一年，已經是李東生插隊生活的第三年。恢復高考的消息傳來以后，為了不影響會戰(zhàn)的速度，農場規(guī)定不許請假復習，李東生只有晚上熬油點燈地苦讀,他要用知識改變自己的命運。

　　兩個月后，李東生如愿參加了高考，考場是一個很小的教室，桌子也很小，李東生此后回憶說自己很小心，“擔心會把桌子壓垮。”不過，過度的緊張并沒有影響他的發(fā)揮。

　　李東生以物理化學成績全縣第一被華南理工大學錄取。

　　1981年，李東生大學畢業(yè)，分配到惠陽地區(qū)科委當機關干部，沒過多久，他被一家合資企業(yè)“TTK家庭電器有限公司”聘請為技術人員。1985年，李東生又被任命為TCL通訊設備有限公司總經理。李東生一直將1985年看作自己人生的一次重要轉折，那一年，他28歲，但已經掌管一個獨立的企業(yè)。

　　推行改制：私房抵押破釜沉舟

　　“在1996年改制之前，我自己一分錢的股份也沒有，但我一直把它當作家。”

　　因為工作出色，1993年初李東生順利擔任重組后的TCL電子集團公司總經理。

　　在思考了企業(yè)的發(fā)展路徑后，李東生希望改變當時TCL電子集團100%國有控股的現狀，通過產權制度改革為企業(yè)持續(xù)發(fā)展增加動力。改制就成了必然的選擇。李東生提出，以國有資產增量作為管理層股權激勵指標，與惠州市政府簽訂了為期5年的授權經營協(xié)議。根據協(xié)議，核定當時TCL凈資產約為3億元，全部歸政府所有，每年企業(yè)凈資產增長率不得低于10%。如增長在10%至25%，管理層可獲得增長部分的15%；增長25%至40%，管理層可得增長部分30%；增長40%以上，管理層可得45%。而作為第一責任人，李東生需交50萬元風險抵押金，且從授權經營之日起，基本工資只發(fā)50%，達到目標才能領到100%工資。

　　在那個年代，以管理層股權激勵為重要手段的改制往往會引來輿論非議，“我自己在1996年改制之前，一分錢的股份也沒有，但我一直把這個企業(yè)當作家。”由于當時現金不夠，李東生將自己和父親的房子做了抵押，破釜沉舟。

　　時間給予了李東生回報。憑著對企業(yè)發(fā)展的準確判斷。5年后，TCL的國有資產增長了兩倍多。2004年1月，TCL集團通過與子公司TCL通訊換股，實現集團整體上市。

　　跨國并購：遭遇血與火洗禮

　　“跨國并購就意味著拿著別人的舊機器，不要指望給他加加油就可以。”

　　李東生最大的理想是，把TCL做成中國最有競爭力的世界級企業(yè)。2004年的兩起國際并購，一度讓他無限接近夢想，但也讓他和他的公司經歷了一次血和火的洗禮。

　　2004年1月，TCL收購了法國湯姆遜的彩電業(yè)務，成為全球最大的彩電生產商。湯姆遜是彩電行業(yè)的鼻祖，是全球擁有彩電技術專利最多的公司，在全球專利數量上僅次于IBM。李東生希望收購能帶來全球品牌、生產線以及研發(fā)能力。但是湯姆遜的彩電業(yè)務連續(xù)多年虧損，出售前一年虧損總額高達17.32億元人民幣。而TCL當年的凈利潤只有7億元。當年4月，TCL又與阿爾卡特成立合資公司，接手阿爾卡特手機業(yè)務。這兩次收購讓TCL背上了沉重的包袱，2005年，成為TCL發(fā)展史上第一個虧損的年度。2006年，TCL巨虧19億，戴上ST的帽子。

　　那一段時期，成為李東生職業(yè)生涯中最艱難的一段日子。情緒最低落的時候，李東生的體重急劇下降，瘦了20斤。“跨國并購就意味著拿著別人的舊機器，不要指望給他加加油，小修小補，機器就能高效運轉。而是要有決心，把系統(tǒng)重新梳理，建立。”李東生此后承認，如果在2004年就下決心對湯姆遜進行大規(guī)模再造，代價不會這么大。經歷了痛苦的自省，TCL開始做減法，相繼以6000萬元出賣電腦業(yè)務、以1.62億元賣掉TCL王牌彩電原廠房、還以5億美元的價格出售了低壓電器業(yè)務，收縮歐洲業(yè)務，僅保留了波蘭工廠。同時，李東生也對企業(yè)的管理團隊進行了調整，以適應國際化競爭的要求。2007年TCL實現凈利潤3.96億元，摘掉了ST的帽子。

　　戰(zhàn)勝自我：TCL迎接國際化挑戰(zhàn)

　　“雖然全球金融危機造成的影響不可忽視，但我們最大的敵人還是我們自己。”

　　李東生認為，TCL已經走過了最艱難的時期。2008年1月至12月TCL在全球的液晶電視銷量累計突破400萬臺，同比大增233.2%。手機產品盡管受金融風暴影響，銷量增長有所放緩，但全年累計銷售手機接近1400萬臺，同比增長15.3%。“更重要的是，國際化為TCL帶來了巨大的發(fā)展勢能。就像為我們企業(yè)輸入了新鮮血液，給TCL帶來很大的收獲。”李東生認為，這種勢能不僅在有形的層面，比如技術管理和人才，更在無形的層面，“我們在國際化的洗禮中積累起了經驗和能力，使得我們能夠初步建立起適應國際競爭的核心能力。同時也增強企業(yè)應對未來風險、挑戰(zhàn)的信心。”

　　事實上，國際化經驗讓李東生在面對金融危機時從容了許多。“我們會加強自身各方面的核心競爭力，在核心能力、基礎系統(tǒng)管理、產品技術創(chuàng)新、國際化經營管理能力等方面改造我們自己。因為，雖然全球金融危機造成的影響不可忽視，但我們最大的敵人還是我們自己。” 晨報記者 劉映花

　　記者手記

　　“敢死隊長”的逆境心態(tài)

　　劉映花

　　再見李東生，他的臉上始終帶著笑容，有力的握手傳來手心的溫熱，讓人感到他已走出了那段“地獄般的日子”。

　　過去的4年里，李東生的角色在太多的評判聲中大起大落。在2004年，出手并購湯姆遜之初，他是《華爾街日報》眼中“全球頭號電視機制造商的掌舵者”。然而，12個月后，“消化不良”帶來的巨虧讓李東生在媒體眼中成了“目光迷亂”的彷徨者，在這背后，是對這位國際化“敢死隊長”的拷問以及對企業(yè)前途的擔憂。所幸，李東生最終選擇了堅守他的國際化夢想，并將TCL拉出了巨虧困境。

　　如何“過冬”是李東生最近常常談起的話題。但是，很少有人知道，TCL從2007年底，就開始為做“過冬”準備。方案之一是加速收縮戰(zhàn)線，處置資產。“如果等到下雪才想種棉花就太晚了。”事實證明，這讓TCL得以在這場“持久戰(zhàn)”中輕裝上陣，取得先機。他勸諫“走出去”的企業(yè)自身必須足夠強大。在海外市場需求急劇下滑的情況下，首先要穩(wěn)定國內業(yè)務根基。他和他的企業(yè)，也正在爭分奪秒地固本強基，將加強經營風險管理，保持健康經營，以及鍛造一支能夠抗擊風險，具備國際化經營管理能力的人才隊伍作為年內主要工作目標。如今的李東生拒絕任何空泛的”豪言“，只有在談到”危中取機“時，人們才能發(fā)現他溫和中隱藏的斗志，仍舊一心一意要創(chuàng)建一個世界級的中國大企業(yè)，并打算義無反顧地堅持到底。

　　人們對于TCL的國際化征程寄予了厚望。就在TCL購并案前后，聯想購并了IBM的PC事業(yè)部，臺灣明基則買了西門子的手機公司。這幾起跨國購并被放在一起與上世紀80年代日本企業(yè)進軍美國市場相比較，吹響了中國企業(yè)遠征國際的號角。如今明基敗局已難扭轉，但是TCL的“重生”之路剛剛起步。